在上世纪九十年代，世界最大的两家资产管理机构就是富达与先锋，富达排名第一，后起之秀先锋排名第二。在那个年代，先锋与富达直接上演了资产管理巨头之间的战争，让我们回到过去回味一番。
波士顿富达投资(Fidelity Investments of Boston)创立于1933年，到1987年成长为共同基金行业最大的公司，并且从那以后一直保持着这一荣誉。而先锋则在1975年作为一个新人加入这个行业，到1980年总资产尚排名第十，但此后排名迅速上升，到1990年上升到第四位，1993年排名第二。即便强大的富达年均增长率达29%，其增速仍无法与先锋相比。富达和先锋越来越被人们视作共同基金行业里的“双巨头”。
富达和先锋这两个巨人的共同存在，使人们不由自主地认为他们之间处于战争状态。
如果说真有这么一场战争，那么谁者不曾正式宣战，但它是以各种不同的，细微或不那么细微的方式进行的。对于富达在一些事上的做法，先锋的人难以掩饰他们的怒气，博格的表态也时常让人感觉两家公司在决一死战。他的预言就与此很合拍——“只有拥有最佳作战计划、最优秀船员的最优质战舰，才能够获得胜利。”
彼得﹒林奇
富达一方则否认双方正在进行一场战争的说法。富达的巨型基金麦哲伦基金(Magellan Fund)前传奇主管(Perter Lynch)说，“我读过所有关于这场战争的故事，但我从没有看到我身边有人穿着件印着‘打垮先锋’字样的T裇。 ”Richard Fentin管理着规模140亿美元的富达第二大股票型基金——清教徒基金(Puritan Fund)，他对于先锋的员工评论富达没有像先锋那样关心持有人利益感到惊呀。“事实是，”Fentin说，“我们非常关心我们的持有人，我们关心运作的底线和优良的业绩，这些是持有人关心的最基本问题。”与此同时，Fentin对博格也有褒奖之辞：“我认为博格是行业良心所在。他一直站在持有人一边，他始终如一，直截了当。”
1995年2月，在一次波士顿哈佛商学院协会的会议上(无巧不成书，开会地点就在富达的后院)博格做了一次题为“结构决定战略”的演讲。他借此机会，细致阐述了先锋与业内其他主要竞争对手间的主要区别。虽然这种比较是针对行业整体的，但似乎博格在脑子里想的是富达。虽然在讲话中，他没有提到任何具体的公司名称，但当他提到一个波士顿巨人是“目前资产规模上的庞然大物和真正令人生畏的竞争对手。”时，他指的是谁再明显不过了。
博格的论点是，先锋的独特商业战略，直接且必然源自其互助型公司结构。公司管理的共同基金都由内部管理，按成本收费。照此原理，大多数共同基金的管理人所遵循的战略来源于他们的结构——基金受制于外部管理公司对自身企业利润的自然追求。有人问博格，他在演讲中所指的“行业”是不是富达的委婉代称，他没有正面回答，只是说“欢迎对号入座……”
“结构决定战略”
博格在哈佛商学院协会的演讲题目——“结构决定战略”——是对建筑师Louis Sullivan“功能决定形式”这一知名设计原则的演绎。博格向听众展示的第一个图表，总
结了他认为先锋与行业的7个最主要不同点，差别在哪里：
博格在演讲中总结道：“由于先锋的公司结构以及它所追求的战略，我们做事的基本方法是非常关键的。无论人们如何定义成功，成功就是我们独特结构所产生出的战略是否有效的终级测试标准，我们的结构无形中推动着战略。我相信，成功将是，也应该是由我们给持有人取得的实际投资净回报，以及我们为他们提供的服务所决定。如果我们达到了上述两个目标，那么我们的资产增长、市场份额都无需刻意操心。时间将证明，我们的战略是会成功还是失败，我已经等不及这一天的到来了。
先锋和富达之间最大的区别在于他们的公司结构。先锋在运营中控制成本，是为了有利于公司所有人，即其共同基金的持有人，在运营中极其重视基金持有人利益，以提高持有人总体回报为主导。而富达虽然也努力为其基金持有人的利益服务，但它也会为其管理公司的利润最大化所左右。在他的演说中，博格指出：“我不是在说谁错了，但这么做，使基金持有人的资产，成为管理公司的老板们迈向亿万富翁的资源。实际上，这就是美国方式。”
先锋和富达在对待投资者的方式上也大不相同。先锋以免佣的方式直接销售基金给投资者，成功地树立了低成本基金供应商的形象。而富达则与此相反，通过各种渠道进行销售：大多数基金是免佣的，但有一些是低佣金，另一些由经纪商以全额佣金销售。除了成为一个金融超市外，富达还经营非金融业务，包括一个豪车服务公司以及一本财经杂志《价值》(Worth)。富达对于经纪人来者不拒，从打折销售经纪商Charles Schwab，到华尔街巨头美林。当被问到先锋的免佣策略时，彼得﹒林奇说：“免佣不算是成功，我从来没在一个鸡尾酒会上听人说起它。”
两家巨头间在投资策略上也有很明显的不同。先锋保守，而富达激进。富达在其董事长爱德华﹒“内德”﹒约翰逊三世(Edward C “Ned” Johnson III)领导下，长期以来着重于高风险基金、细致的证券研究、量化投资技术，以及给予年青的基金经理——包括股票和债券基金——广泛的投资自主决定权。而先锋在博格的领导下，长期以来，关注于指数基金、对于选票质量和久期有明确标准的保守型固定收益基金，以及谨慎型股票基金。富达——至少在先锋看来——关注于短期，承受高风险，持有人在吃到苦头之前，难以察觉这些。而富达的管理层则无法理解为什么一个投资者会仅仅因为保值而买共同基金：“那是银行做的事。”
两家公司在推广它们基金产品时的作法也不尽相同。在1992年对先锋员工的一次讲话中，博格说：“整个行业的策略——包括但不限于富达——都在宣传过往业绩或排名第一，如果这些过往业绩或排名与未来真有关系，那这些可能是也我们的卖点，但毫无疑问，这些宣传没有任何预测价值，制造这些广告的人肯定知道这点，那么宣传这些有什么目的吗?从短期看，这种方法可能有用，但从长远看，这种方式更有可能导致不满，因为预期没有达到。”
博格还把行业内在广告和市场推广方面支出的大手大脚与先锋的锱铢必较做了比较。“这个行业的增长所产生的财务利益，”他说：“都被管理公司赚走了，而不是基金持有人。”他进一步阐述，行业所特有的结构使我们的竞争对手成为激进的资产收集者。“我们每年花费大约600万美元用于广告和市场推广，而我们的主要竞争对手可能花费十倍于此，”博格说。这明显再次指向了富达。
先锋在市场推广方面的做法，最佳例证可能就是1995年在先锋大市值基金(Vanguard Primecap Fund)上的作为了。这只进取型的大市值成长基金，是此前10年中业绩最好的5只基金之一。先锋对该基金保持了低调策略，基本上没有花钱做广告，尽管媒体开始夸赞它的业绩。1994年该基金取得了突出的业绩，但在年报中，博格仍然十分谨慎。他警告投资者，该基金高度集中于科技股，具有风险，并表示该基金不大可能在未来保持如此好的业绩。但1995年，投资者蜂拥而入，购买该基金，到1995年初已成洪水之势，基金资产迅速膨胀到20亿美元。先锋于1995年3月7日停止新投资者申购该基金。在宣布暂停申购的公告中，先锋表示，在与大市值管理公司(Primcap Management Company)商议后，决定暂停申购，因为公司相信，持续流入的现金难以得到有效及时的使用，同时大多新进资金都来自于短期投机者，他们“每年都跳上最新‘热门基金'的花车”，然后一旦基金碰到挫折，马上就弃车而去。这种行为在先锋的眼里看来，“是对与基金同甘共苦的长期持有人的伤害，”先锋认为，其首要责任是保护现存持有人。
另一个两家公司之间的不同，博格没有在哈佛商学院协会讲演中提到，那就是两个公司领导风格的不同。博格一般都愿意回答媒体的问题，而富达的约翰逊一般不会。很难有人能够像博格那样对他的公司抱有那么积极的感觉，尽管在共同化结构下，博格在先锋公司连一份股份都没有。与此相反，约翰逊拥有富达投资公司，即所有富达基金管理人的控股权。《福布斯》估计约翰逊个人及家族净资产达51亿美元。他从他父亲手中接手了富达，并一直保持隐居状态。多年来，只要可能，就不让任何人了解公司的任何细节。他很少出现在新闻里，更愿意用数百万的广告预算为他的公司做宣传。与此不同的是，博格把他对竞争对手的看法通过演说为世人所知，其措辞之激烈于博格本人也不常见：“我们的竞争对手的所作所为，与诸多消费品生意长期以来的做法一样：行走于正当行为的边缘，随时准备全身而退。我就是要挑战他们这种不清不楚的哲学，认为给共同基金提供顾问服务只是另一门生意。当然，他们是像我们一样，也为基金投资人服务，但他们同时还想着为私有控股股东服务，这些人控制着他们的基金，并自己设定收费标准。而我认为，没有人能做到一仆二主。”
无论两家公司竞争背后的动机是什么，它贯穿了整个二十世纪80年代。1980年初，富达管理着60亿美元的资产，而先锋是20亿美元。15年后，截止1995年6月30日，富达基金资产达到3100亿美元(其中2600亿美元是免佣或低佣基金，被认为是直销类)，相比之下，先锋管理资产规模为1550亿美元(所有都是免佣类)。1984年的10大基金公司中，只有先锋和富达到1995年6月提升了他们的市场份额。实际上，从1980年到1995年6月，富达的基金资产增长了5000%，而先锋增长了6500%。
在资产的竞争上，富达在股票基金领域享有明显优势，而先锋在固收基金上取得了一定领先。许多新投资者倾向于购买货币基金和债券基金，用以替代收益很低的银行存款，这是先锋的强项。虽然富达也有很大的债券基金资产，但他的主要实力还是在股票基金上，特别是取得辉煌成功的麦哲伦基金，500亿美元的规模，是迄今为止美国最大的基金。由于两家公司都取得了成功，财经媒体和投资公众都对双方在争斗中的战术和对策兴趣十足。
随着先锋的成长，博格提出了一个决定性的举措，将公司的增长作为一般重要指标，提出增长并不是成功的重要指标。大多先锋的员工，都能背诵博格关于市场份额著名的两条法则
1、市场份额一定是挣来的，不是买来的。
2、市场份额是一个方法，不是一个目标。
这种哲学不仅使先锋的员工减少压力，而且在与富达的竞赛中也起到了出其不意的效果。如果规模不再重要，那么就没必要对富达有所惧色。如果富达在谁是最大的比赛中胜出，那么先锋可以在谁是最好的较量中获胜。
至少，这是博格希望给公众留下的印象。但在现实中，博格却是一个竞争爱好者，而且相当执着。在他眼里，第二名是无法和第一名相提并论的，这让人回想起博格十几岁时，找到老师，要求修改分数，能让他以本班第一名，而不是第二名的成绩毕业。从上千家基金公司中脱颖而出，对于一个不那么争强好胜的人可能已经足够好了，但对于博格来说，无论他怎么否认，在管理资产规模上排在富达之后的现实，必然是他挥之不去的烦恼。
因此，博格总是尽情享受那些先锋似乎取得胜利的时刻。例如1995年5月3日，他在办公室接待一批来访者时，客人刚一落坐，他就把一份当天的《纽约时报》拿到他们眼前问道，“你们看了那篇关于先锋的好文章吗?”那篇文章占了商业版面的整个头条，实际上只是顺带提到了先锋，而主题是关于富达的。文章的标题是“耍小聪明的债券基金策略：富达复制股票基金成功的企图栽了跟头”。一年前，富达宣布，它将成为债券基金领域最大的玩家，正如其在股票基金上一样。《纽约时报》报道说：“一年后，这一计划以灾难终结。”很多基金经理及他们的老板，都被迫辞职或解雇。
当利率于1994年上升时，对于债券基金无论如何都是一个困难的年份，成千上万的投资者遭受巨大损失。但对于富达来说，最大的问题是它们在墨西哥债券和衍生品上持仓过重。《纽约时报》写道：“富达一直都想同时达到三个目标：最大、最好、赚更多的钱。因此，与众多竞争者不同，富达有心搜寻债券市场中最昏暗的角落，然后压上重注，希望挣到大钱，正如他们在股票市场上的做法一样。”这就让人们很容易想象到，一贯保守的博格，一定对这一评价非常赞赏。
先锋和富达最经常短兵相接的战场，是在大公司的会议室里。他们之间为了机构客户针锋相对，尤其是争夺401(K)计划(译者注：美国主要的企业年金制度)的业务时。先锋的高管经常在进入或走出一个营销会议时，与富达的对手面对面撞上。对于机构资金的争夺，使两个巨头间的竞争更加激烈。“当一家的投资业绩不太好，”Jim Gately，一位主管机构业务的高级副总裁说：“有可能另一家就做得不错，反之亦然。当对手遇到困难时，找我们的电话就会蜂拥而至。”
虽然商业新闻界不断编撰故事，暗示先锋和富达之间处于公开的战争状态，Jack Brenan试图消除这一概念。“我们并不是盯着富达做业务的，”他说。《智财》(Smart Money)杂志1993年10月刊登一篇描写双方竞争的文章，标题为“泰坦间的碰撞”，其中写道：“两个自负的男人(博格和约翰逊)四目相对，斗智斗勇”，把双方的争斗人格化。文章似乎欣喜地暗示，两个人互相仇视。约翰逊被描写为“极力压制住自己的怒气”，“用充满嘲讽的口气”问道，“博格已经给自己写讣告了吧?” Brennan认为杂志的描写过于关注于个性，以及先锋和富达是否采取了正确的战略，是无的放矢：“他们本来有机会写写Jack(博格)和Ned(约翰逊)通过截然不同的方式，在同一商业领域各自取得令人著目成就的故事。”
然而，先锋时常表现出对于富达之战的矛盾心理。公司宣传部门似乎对《波士顿环球报》1992年11月29日刊登的一篇文章颇为欣赏，文章的标题是“劈头盖脸搞定你，富达，”主题是探讨先锋的成功经验。据该报称，先锋故意把当月限量邀请的高端客户研讨会地点选在富达的大本营波士顿，并暗示，这一决定是先锋进取战略的一部分，旨在抢夺富达份额，扩大自身业务。
对于先锋的中高层来说，富达在这场“战争”中保持微弱领先，部分原因是其拥有巨型体量，并能够支持其在广告开支上大大超过先锋。富达仅仅一只麦哲伦基金1995年的销售佣金和顾问费用，就超过先锋全年的预算。波士顿巨头(富达)在这一商业模式中有着另一个更令人兴奋的地方。“股票业绩常常魅力四射，”Jack Brennan说。“债券基金从来平淡无奇。似乎没人会写关于债券的文字，虽然人们将一半的金钱都投入了债券。”
1992年，两家公司的较劲达到了顶峰。当时，先锋管理层向证监会提出申请，请求在基金持有人批准的前提下，授予公司更加灵活的资本运作权，通过增加先锋可运用的持有人股份，形成公司融资机制。最直接的需求，是先锋为其在宾西法尼亚州的马尔文正在建造的新办公楼融资2亿美元。富达对此采取了非常举措，提请证监会对先锋的申请召开听证会。富达管理层表示，他们希望知道，先锋的这种融资方法，是否可以适用于股权结构不同于先锋的投资顾问公司。
博格怒不可扼，在回答媒体关于富达要求听证的问题时直言不讳。在一篇题为“富达矛头直指对手先锋”的报道中，《华尔街日报》引用博格的话说：“这是对我们公司内部事务一次卑劣可耻、愚蠢透顶、傲慢自大的干涉，对于我来说，证监会对此召开听证会是不可思议的。”博格丝毫不理会富达的争辩，担心听证会可能耽误项目建设，限制先锋的融资方式，他补充道：“难以判断(富达的举动)是出自其贪念还是愚蠢，但二者必具其一。如果出自贪念，那它是一次对我们内部事务毫无根据的干涉。如果出自愚蠢，是因为他们根本没有读我们的申请，没有认识到这不是什么新的、有创意的东西。这一融资结构自从17年前先锋成立时就一直存在。”
当公众得知这一事件时，很多人写信支持先锋。一些同时持有两家公司基金的投资者，写信给约翰逊，同时抄送一份副本给博格。其中一封尤其令博格感到高兴，他时常向来访者朗读信的节选。在信中，作者质问富达在共同基金行业的总体做法：“在我眼里，富达已经成为一个低佣、高费用、12b-1(译者注：指基金销售、广告、市场推广等费用)垃圾基金的混合体，大多数费用毫无存在的必要而只是为了自吹自擂地叫卖。你们浪费持有人的钱财，投入到垃圾广告、垃圾邮件、垃圾宣传品上。更有甚者，我至今没见过富达在财经媒体上提起过一个他们关心投资者利益的词。而约翰.博格一向公开为我们提供帮助。”
证监会希望结束这场争吵，劝说富达撤回召开听证会的请求。这一插曲有着一个具有讽刺意味结尾：利率大幅下跌，使先锋融到资金，不必使用股东资产来建造新办公区了。
“先锋办公区背后的男人”
一提起绵延200公顷的先锋办公区，博格就对高级副总裁兼首席财务官Ralph K.Packard及其团队难掩骄傲之情，他们的工作让这一项目开花结果。Packard是前美国海军上尉，大学毕业于HolyCross学院，在康耐尔大学取得MBA学位，1986年加入先锋任副总裁兼财务主管，此前他曾任康奈堤格州哈佛储蓄协会高级副总裁兼财务主管。
“当我们聘用Ralph时，我们都相信，他有能力管理好我们的基金财务部门、公司会计工作，并在公司迅猛发展的过程中，开发和实施对公司发展极为必要的先进的财务管理机制。”博格表示。“他把这些工作完成得极为专业。”考虑到Packard在财务运营上高超的能力，当博格和Brennan第一次开始讨论新的先锋办公区时，他们立刻拍板由Packard领导这一项目。“多年来，他为我们做出了杰出贡献，”博格说，“他是这种大型项目的天选之才。”
尽管此事证明先锋和富达间的竞争明显升温，但博格还是像Brennan一样，继续在公众场合否认两家公司之间存在战争状态，强调两家公司的目标和战略有着显著不同。博格甚至断言，他“绝对没有兴趣成为另一个富达。”虽然这可能是真的，但两家公司间持续的竞争，暗示着人们对此质疑的理由非常充分。
无论这场战争是否存在，似乎毫无疑问，先锋做好了战斗准备。
在富达提出听证会要求引起广泛的公众争论期间，博格向他的公司员工发表了一次演讲，题为“机敏的对手和宽广的海面”，这一标题来自一条古老的英国海军祝酒词。博格的演说表现出，他显然对与富达竞争行业统治地位乐在其中，“战斗”或“作战”二词的使用次数达到30次。他引用拉什莫尔山(Mount Rushmore)雕塑的作者Gutzon Borglum一句名言作为讲演的结束：“人生就是一场竞赛。人们不知道，经历一场战斗，会给一个人的心灵和精神带来何等力量。”
